مديريت پروژه و سيستمها

8- مدتهای فعالیت گرا و مدت های منبع گرا
نویسنده : حسین رادمهر(عوض خواه ) - ساعت ٦:٤٠ ‎ب.ظ روز شنبه ٢۳ خرداد ،۱۳۸۳
 

سوال :

مدتی که به فعالیتها تخصیص می دهید آیا تحت تاثیر منابع می تواند تغییر کند؟

آیا عدم حضور منابع می تواند فعالیت را معلق سازد ؟

آیا چند منبعی که روی یک فعالیت کار می کنند تاثیری روی هم خواهند داشت؟ به عبارتی دیگر سینرژی یا هم افزایی و یا برعکس کاهش بازدهی مطرح می باشد یا نه ؟

 

در بیشتر نرم افزارهای مدیریت پروژه به ابهامات و سوالات مطرح شده در این زمینه پاسخ داده شده است. اما همانطور که احتمالا برخورد داشته اید، در بیشتر موارد پیچیدگی کار به حدی است که بیشتر برنامه ریزان از کنار آن به راحتی می گذرند.

به طور مثال به فعالیتی برمی خوریم که منابع آن را مهندسان پروژه، مشاور ، ناظر و نماینده کارفرما تشکیل می دهند. می توان گفت حجم کار به طور مثال 120 نفر ساعت می باشد و هر کدام از منابع تقویم خاصی در پروژه دارند و نیز هر یک محدودیت زمانی خاصی در روز .

فرض های دیگری که مطرح است این است :

1-       فعالیت بدون حضور ناظر پیش نخواهد رفت.

2-       حداقل مهندسان متخصص پروژه باید 2 نفر باشد تا فعالیت انجام شود.

3-       نماینده کارفرما فقط در 50% زمان اولیه کار نقش دارد و در بقیه فعالیت زمان می تواند حضور نداشته باشد.

و ....

برای این فعالیت شاید بتوان چیزی در حدود 10 تا 20 خط برنامه نوشت تا به هدف دست یافت. ولی این کار در نرم افزار های برنامه ریزی و کنترل پروژه به راحتی میسر نیست. شما چه راه حلی را پیشنهاد می کنید.

به طور کلی دو الگو و روش در برنامه ریزی و کنترل پروژه  مطرح می باشد:

روش فعالیت گرا Activity Based

روش منبع گراResource Based

 این دو روش که در نرم افزارهای Primavera  بهتر مطرح شده اند پایه و اساس منطق برنامه زمانبندی ما خواهند بود.

 روش فعالیت گرا:

  • مدت فعالیت بدون تاثیرگذاری منابع، تخمین زده شده و ثابت فرض می شود. ( به اصطلاح P3  منابع Nondriving  هستند.)
  • برای بهنگام سازی، اطلاعات فعالیت ملاک است. مانند درصد پیشرفت فعالیت  (Pct)– زمان شروع واقعی فعالیت (AS)-  زمان باقی مانده  (RD) و ...
  • تقویم مورد استفاده برای محاسبه مدت فعالیت بر اساس تقویم خود فعالیت خواهد بود. که در واقع نوع فعالیت در این حالت در P3  از نوع Task  خواهد بود.

روش منبع گرا:

  • در این روش برای بهنگام سازی فعالیت ابتدا منابع آن را بهنگام می کنید. شامل آیتم های مقدار کار انجام شده AQTD) (یا در صد انجام کار منبع تاکنون Resource % complete) (– کار انجام شده در دوره AQTP) (- مقدار تاخیر منبع (Lag) – مقدار مدت منبع  (Resource duration)و ....
  • این منابع هستند که با توجه به حجم کار زمان فعالیت را تعیین می کنند.( به اصطلاح P3 ، منابع Driving  هستند.)
  • مبنای زمانبندی و محاسبه زمان فعالیت تقویم های تخصیص داده شده به منبع می باشد. که در این حالت نوع فعالیت ها در P3  از نوع Independent  یا Meeting  خواهد بود.
  •  

لذا قبل از شروع برنامه ریزی و پیگیری باید توجه داشته باشید که زمانها چگونه باید محاسه و یا تغییر کنند. زیرا بحث اول، برنامه ریزی اولیه است و بحث دیگر کنترل و پیگیری و مدیریت آن است. ممکن است تفاوت این دو الگو موقع برنامه ریزی به چشم نیاید ولی موقع کنترل و پیگیری تاثیر آنها در پروژه زیاد خواهد بود.

در نرم افزار MSProject  نیز آیتم های نوع فعالیت شامل ( Fixed Duration - Fixed Work – Fixed unit)

همراه با آیتم Effort Driven  در تفکیک دو الگوی فوق کمک می کنند.

 


 
 
۷- با زهم در مورد زمان و مدت فعالیت
نویسنده : حسین رادمهر(عوض خواه ) - ساعت ٢:٥٢ ‎ب.ظ روز پنجشنبه ٧ خرداد ،۱۳۸۳
 

حتما توجه کرده اید که در پروژه های بزرگ و گروهی زمانها از نظر ماهیت هم خوانی ندارند. به طور مثال فرض کنید فعالیت بتن ریزی را با مدت 10 روز در نظر می گیرید در حالی که در این ده روز یک کار فشرده  و اساسی انجام می شود و از طرف دیگر فعالیتی با نام بررسی نقشه های فاز 1 را دارید که مدت 10 روز برای آن در نظر می گیرید  و معمولا این 10 روز به فشردگی و سختی بتن ریزی نخواهد بود .

به مثالی دیگر توجه کنید:  ساخت اسکلت فلزی 70 روز و ساخت تانکر 70 روز.  دو فعالیت در پروژه هستند که یکی توسط عوامل خود پروژه و دیگری توسط پیمان کار اجرا می شود. در این مواقع می توان کار پیمانکار را به صورت یک مایلستون تحویل  کار در پروژه قرار داد . ( البته بسته به دیدگاههای کارفرما و پیمانکاری ممکن نظرات دیگری نیز وجود داشته باشد. بهتر است در مواردی که مدیریت تدارکات و خرید پروژه را در برنامه زمانبندی می آورید، زمانهای تدارک را به صورت یک مایلستون تحویل یا چند مایلستون برای کنترل خرید داخلی یا خارجی در نظر بگیرید.( مانند زمان درخواست خرید ،استعلام ، تهیه پرفورما ، گشایش LC ، پایان ساخت ، حمل و تحویل) 

مثالی دیگر : فرض کنید یک گروه پروژه شکل داده اید که از پروژه های مختلف پیمانکاران تشکیل شده است . اگر دیدگاه زمانبندی برنامه ریزان زیرپروژه ها یا پیمانکاران خیلی متفاوت باشد شما را در کنترل زمانی کل پروژه دچار مشکل خواهد کرد. دراین گونه مواقع استاندارد سازی و یکی کردن رویه زمانبندی پیمانکاران به صورت دستورالعمل برنامه ریزی و کنترل، اهمیت بسزایی دارد. مثلا یکی عادت دارد پروژه را بیشتر از سه سطح نشکند. که در این میان بعضی از فعالیتها که ممکن است بتوان آنها را شکست، شکسته نشوند و تصور کنید که در صورتی که شکسته شوند امکان دارد بین فعالیتهای زیر مجموعه آنها lag  هم وجود داشته باشد که جزء زمان فعالیت پدر مربوطه به حساب نمی آید. از طرفی دیگر پیمانکاری دیگر عادت دارد تا 5 یا 6 سطح پروژه را شکسته و زمکانها را به دقت تخصیص دهد . پس همانطور که ملاحظه کردید بین دو زیر پروژه فوق از لحاظ زمانبندی تفاوت زیادی وجود که نمی توان آنها را در یک پروژه کنار هم  قرار داده  و کنترل کرد.

این گونه موارد و موارد مشابه در پروژه زیاد پیش می آید که باید سعی شود حتی الامکان هماهنگی بین زمانها حفظ شود.

در اینجا بیشتر طرح مسئله شده و راه  حلهای دقیق تر و بهتر به خوانندگان محترم واگذار می شود . ولی آنچه که مهم است این است که در یک برنامه ریزی دقیق بسته به شرایط،  ظرایف و نکاتی وجود دارد که توجه به آنها نتیجه اش همان بازدهی  خواهد بود که مدیران، ازمدیریت پروژه انتظار دارند.